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Institución del sistema financiero peruano y proveedor líder de servicios financieros del país; activo principal del grupo Credicorp. Sociedad anónima abierta, banca universal (CIIU 6519), duración indeterminada. [2, p. 8]
Origen: constituida el 3 de abril de 1889 como Banco Italiano; razón social actual desde el 21 de enero de 1942. [2, p. 8]
Licencia bancaria por Resolución SBS N° 5487-2009 [2, p. 8]; regulado además por BCRP, SMV y BVL. Red: 305 agencias (318 oficinas), 2.4K cajeros, 10,382 Agentes BCP en 24 regiones [2, pp. 8, 19]; representación en Chile, Colombia y Ecuador; sucursal en Panamá; agencia en Miami; China Desk 2025 [2, pp. 8, 16].
| Indicador | Valor 2025 | Fuente |
|---|---|---|
| Ingresos totales | S/16,933 MM | [2, p. 6] |
| Utilidad neta | S/6,478 MM (+24,2%) | [2, pp. 3, 6, 76] |
| ROAE | 24,78% | [2, p. 3] |
| Participación de mercado (colocaciones / depósitos) | 33,43% / 36,18% | [2, pp. 6, 70, 74] |
| NPS / eNPS | 68 / 71 | [2, p. 6] |
| Colaboradores | 20,690 (11,044 M / 9,646 H) | [2, p. 118] |
| Inclusión financiera desde 2020 | 6.6 MM personas (3.4 MM mujeres) | [2, p. 6] |
El BCP opera como banca universal en cinco líneas de negocio sobre ocho canales [2, pp. 14-23]:
| Línea de negocio | En qué consiste (evidencia) |
|---|---|
| Banca Personas | Consumo, Exclusiva, Enalta. +1.1 MM de nuevos clientes en Consumo/año; NPS 51 en Consumo (+5 sobre competidor). [2, p. 14] |
| Banca Privada | Gestionada con Credicorp Capital desde 2020; 2.6K clientes; S/7,203.8 MM de masa administrada; NPS 71%. [2, p. 15] |
| Banca Pequeños Negocios | Banca de Negocios y Pequeña Empresa; ventas hasta S/35 MM o deuda inferior a S/10 MM. [2, pp. 14, 16] |
| Banca Grandes Empresas y Corporaciones | Clientes con ventas ≥ S/35 MM; 275K colocaciones por S/53,672.4 MM; 77.20% de productos gestionados digitalmente (vs 46.40% en 2024). [2, p. 16] |
| Banca Digital | Yape (15.9 MM usuarios activos/mes; S/48,174.4 MM/mes) e iO. [2, p. 17] |
Nota metodológica (necesaria en el documento final). El BCP no publica declaraciones rotuladas como “Visión” y “Misión”; formula su direccionamiento como Propósito y Aspiración. Para este trabajo se toma la Aspiración como Visión y el Propósito como Misión. No inventar otra formulación.
La aspiración se materializa en tres compromisos de experiencia [2, p. 23]: hacer lo básico bien (+2.8 pts NPS; estabilidad operativa 99.7%), hacer extraordinario lo ordinario (detractores <5%) y mejora proactiva permanente.
Garantizar el cuidado, la experiencia y el desarrollo en los momentos de la verdad durante su trayectoria en el banco.
Brindar educación, asesoría, productos y servicios financieros acordes a sus necesidades y planes.
Contribuir al impulso de la economía y al desarrollo de clientes, colaboradores y ciudadanos.
Cultura Samay. Seis principios: Clientecéntricos · Sumamos para multiplicar · Emprendemos y aprendemos · Potenciamos nuestra mejor versión · Mínimo damos lo máximo · Seguros y derechos [2, p. 10]. Alineamiento declarado: 92% propósito, 92% cultura [2, p. 10].
Derivación del equipo El banco no publica objetivos estratégicos numerados; se derivaron de la estrategia 2025, la sostenibilidad y los ejes tecnológicos publicados [2, pp. 3, 9, 11, 46]. Cada objetivo cita su evidencia.
Ingresos S/16,933 MM; utilidad S/6,478 MM (+24.2%); ROAE 24.78%; 33.43% colocaciones / 36.18% depósitos, “estrategia prudente de riesgo”. [2, pp. 3, 6, 70, 74]
NPS 68 global; liderazgo en Consumo (51, +5) y Enalta (69, +28); estabilidad 99.7%; detractores <5%. [2, pp. 6, 14, 23]
6.6 MM incluidos desde 2020; 1.3 MM primeros créditos vía Yape; 15.9 MM usuarios Yape; 77.20% de productos crediticios digitales. [2, pp. 6, 16, 17]
Ejes declarados: Eficiencia, Time to market, Estabilidad. Resultados: TTM −21% (29 días, 70% de casos); +33% entregas; −12% costo de producción. [2, pp. 45-46]
Fraude digital: 48 → 33 reclamos por 10K clientes (modelo >20K variables); conducta de mercado con pilar Gestión de Reclamos; ISO 37001 y PLAFT. [2, pp. 25, 40, 43]
No publicado El BCP no publica organigrama (verificado en memorias 2024 y 2025). La figura es elaboración propia basada en: [2, pp. 36-38] (Directorio), [2, pp. 100-104] (Alta Gerencia) y [7, p. 79] (comités de riesgo, EEFF auditados SMV).
Derivación del equipo Identificadas de los lineamientos estratégicos publicados (no hay listado formal). Evidencia en cada estrategia.
| Estrategia | Descripción / evidencia |
|---|---|
| E1. Modelo híbrido de canales | Digital + presencial: 305 agencias (203 PMO, 41 Next Gen), Educación Digital con NPS 93, 10,382 agentes. [2, pp. 9, 19-20] |
| E2. IA y analítica de datos | “Iniciativa transformadora”: personalización del servicio, eficiencia; modelo predictivo >20K variables; IA generativa para bots. [2, pp. 9, 25, 46] |
| E3. Inteligencia territorial | Agentes Conecta (costo/transacción >10x menor), Agentes Móviles en 16 departamentos, piloto Arequipa. [2, pp. 11, 19] |
| E4. Inclusión financiera vía Yape | 6.6 MM incluidas desde 2020; 2.1 MM capacitados con ABC del BCP; 15.9 MM usuarios Yape. [2, pp. 6, 17] |
| E5. Agilidad y time to market | TTM −21%; +33% entregas; −12% costo; metodologías ágiles. [2, pp. 45-46] |
| E6. Innovación y beyond banking (CIX) | CIX desde 2015; 3 negocios exportados en 2025; Pagos Recurrentes, Tesora, Stablecoins, Guerra al cash B2B. [2, pp. 44-45] |
| E7. Gobierno transversal de la experiencia | “Modelo de gobierno transversal para la gestión de reclamos… bajo una visión compartida: reducir reclamos y elevar la satisfacción del cliente”. [2, p. 24] |
| E8. Riesgos y cumplimiento como ventaja | Oficina de Transformación de Riesgos (jul-2024); conducta de mercado; tolerancia cero a corrupción (ISO 37001); PLAFT. [2, pp. 40, 43, 47] |
| Estrategia | OE1 | OE2 | OE3 | OE4 | OE5 |
|---|---|---|---|---|---|
| E1. Modelo híbrido de canales | ● | ● | ● | ○ | ○ |
| E2. IA y analítica de datos | ○ | ● | ● | ● | ● |
| E3. Inteligencia territorial | ○ | ● | ● | ○ | ○ |
| E4. Inclusión financiera vía Yape | ○ | ● | ● | ○ | ○ |
| E5. Agilidad y time to market | ● | ● | ○ | ● | ○ |
| E6. Innovación y beyond banking | ○ | ● | ● | ● | ○ |
| E7. Gobierno transversal de la experiencia | ○ | ● | ○ | ● | ● |
| E8. Riesgos y cumplimiento como ventaja | ● | ○ | ○ | ○ | ● |
| Total por objetivo | 4 | 8 | 6 | 6 | 5 |
● alineación directa · ○ apoyo indirecto. La columna OE2 concentra la estrategia declarada: coherente con que experiencia, inclusión y eficiencia sean los ejes públicos de la gestión 2025. [2, pp. 3, 9, 23, 46]
No publicado El BCP no publica mapa de procesos. Elaboración propia con marco APQC Banking PCF [21] y BIAN Service Landscape v14.0 [22], aterrizado en las líneas y canales publicados [2, pp. 14-23].
| Actividad | Descripción (con evidencia) |
|---|---|
| 1. Recepción y registro | Reclamo multicanal (agencias, WhatsApp, Clara/IVR, banca por internet, digitales, Telecrédito): autoatención 55.34% en WhatsApp y 33.01% resuelta por Clara. [2, pp. 21, 24] |
| 2. Tipificación y clasificación | Por producto y tribu responsable; gobierno transversal con productos, canales, front y back-office. [2, p. 24] |
| 3. Asignación y resolución | Asignación al área resolutora; umbrales de ratio por tribu con seguimiento de compromisos. [3, p. 32] |
| 4. Respuesta y cierre | Solo el 67% de reclamos se atendió dentro de 48 horas en 2025, brecha estructural del 33%. [2, p. 24] |
| 5. Causa raíz y retroalimentación | Se identifica el punto de dolor de cada interacción y se retroalimenta al producto/canal para “atacar y eliminar la causa raíz”. [3, p. 32; 2, p. 24] |
| 6. Monitoreo del indicador | Ratio de reclamos, NPS del journey y % de resolución 48h reportados periódicamente. [2, p. 24; 3, p. 32] |
| 7. Prevención con tecnología | IA generativa para bots, contact center a cloud, autoatención con derivación, modelo anti-fraude >20K variables (48 → 33 por 10K clientes). [2, pp. 24-25] |
| Indicador | Valor | Fuente |
|---|---|---|
| Ratio de reclamos* (dic-2022 → dic-2025) | 8.0% → 5.9% → 4.3% → 4.99% | [3, p. 32; 2, p. 24] |
| NPS del Journey de Reclamos | 54 | [2, p. 24] |
| Reclamos atendidos en 48 horas | 67% | [2, p. 24] |
| Reclamos fraude digital (por 10K clientes) | 48 (2024) → 33 (2025) | [2, p. 25] |
| Estabilidad operativa de plataformas | 99.7% | [2, p. 23] |
12 principios (3 por dominio), cada uno con los 4 campos del estándar: Nombre · Declaración · Razón de ser · Implicaciones [20]. Sin plataformas específicas y sin las palabras ambiguas prohibidas (“apoyo”, “abierto”, “considerar”, “evitar”). Anclajes: cultura Samay, Res. SBS 504-2021, 2116-2009, 272-2017, Ley 29733, conducta de mercado.
Toda decisión, proceso o inversión se evalúa primero por su impacto en la experiencia del cliente (NPS, journeys, compromisos de servicio).
“Colocar a los clientes en el centro de todas nuestras decisiones” es el principio fundamental declarado [3, p. 9]; aspiración Experiencia WOW [2, p. 10].
Los proyectos sin mejora medible de experiencia no se priorizan; metas transversales entre producto y canal [2, p. 24].
El BCP opera siempre dentro del marco regulatorio peruano (SBS, BCRP, SMV, Ley 29733, gobierno corporativo), con tolerancia cero frente a la corrupción.
Licencia bancaria (Res. SBS 5487-2009) [2, p. 8]; conducta de mercado [2, p. 43]; ISO 37001 y PLAFT [2, p. 40].
Ninguna iniciativa se despliega sin evaluación de cumplimiento; los cambios regulatorios disparan revisión de políticas.
Los procesos críticos deben poder continuar operando ante interrupciones, desastres o incidentes de seguridad, con niveles de servicio definidos.
Continuidad de negocio es parte del gobierno formal: el Comité Táctico RNF revisa trimestralmente sus indicadores [7, p. 79]; estabilidad 99.7% [2, p. 23].
Servicios críticos con RTO/RPO y pruebas periódicas; migraciones (p. ej. contact center a cloud [2, p. 24]) exigen planes de continuidad.
La información de clientes se protege bajo la Res. SBS 504-2021 [14] y la Ley 29733 [16].
Obligación regulatoria del sistema financiero [14, 16]; gestión ética de datos declarada como frente de gobierno [2, cap. 3.6; 3, p. 53].
Cifrado y acceso por rol; consultas auditadas; modelos sujetos al Comité de Riesgo de Modelo [7, p. 79].
Los datos de clientes y procesos están disponibles para las áreas que los necesitan, con políticas claras de acceso y sin duplicación de fuentes.
La data es ventaja competitiva declarada [2, p. 46]; cultura y analítica monitoreadas por comités [7, p. 79].
Se evitan repositorios paralelos; integraciones con catálogos; datos comercialmente sensibles con protocolos (guardrails de libre competencia [2, p. 43]).
Todo dato usado en decisiones registra origen, versionamiento y responsable, para reconstruir historial y causa raíz de cualquier evento.
Gestión del flujo de datos y activos asociado al mapa de procesos [3, p. 53]; causa raíz como objetivo del gobierno de reclamos [2, p. 24].
Un reclamo debe poder reconstruirse por canal; los tableros (ratio, NPS, %48h) se alimentan de fuentes únicas trazables [2, p. 24].
Toda aplicación mapea a un proceso o journey identificado; si no soporta uno, no se mantiene ni se invierte en ella.
Gestión por journeys y optimización de experiencia [2, p. 24]; gobierno transversal de reclamos [2, p. 24].
Catálogo de aplicaciones alineado al mapa de procesos; servicios comunes (CRM, bots, IVR) gobernados como plataformas [2, pp. 14, 21].
Las aplicaciones se diseñan simples, inclusivas y usables por cualquier segmento, con soporte de accesibilidad y zonas de baja adopción digital.
“Simple, cercana y oportuna” [2, p. 10]; 246 agencias accesibles (80.7% de la red), AIS y Yape con lectores de pantalla (131.4K usuarios) [2, p. 25]; Educación Digital NPS 93 [2, p. 20].
Pruebas con segmentos con discapacidad y adulto mayor [2, p. 24]; autoservicio siempre con asistencia asistida disponible.
Los canales interoperan para una experiencia continua y única: comparten incidentes, reclamos, historial y estados en tiempo real.
Modelo “multicanal, digital y orientada al autoservicio” [2, p. 24]; estrategia híbrida digital-presencial [2, p. 9].
Un reclamo iniciado en un canal es visible en todos (historial unificado); integraciones por API; despliegues generalizados entre canales [2, p. 24].
Toda solución se diseña para mantener la disponibilidad de servicios y la integridad de operaciones dentro de los niveles comprometidos.
“Estabilidad operativa: aseguramos sistemas resilientes” [2, p. 46]; 99.7% de estabilidad [2, p. 23].
Cambios con regresión y monitoreo; objetivos de disponibilidad para plataformas de reclamos; primera respuesta definida [2, p. 52].
Las decisiones tecnológicas reducen el costo por transacción y el tiempo de entrega, manteniendo calidad.
Ejes Eficiencia/TTM [2, p. 46]; resultados: TTM −21%, +33% entregas, −12% costo [2, p. 45]; Agentes Conecta >10x más baratos [2, p. 19].
Priorizar automatización (onboarding, bots) [2, p. 24]; inversiones con retorno en costo por transacción.
La ciberseguridad, el riesgo tecnológico y la protección contra fraude se gestionan con gobierno formal y mejora continua.
Comité de Riesgo Tecnológico [7, p. 79]; Res. SBS 504-2021 [14]; modelo >20K variables, 48→33 [2, p. 25]; seguridad en desarrollo y terceros [3, p. 53].
Todo servicio con datos de cliente pasa evaluación de seguridad; vulnerabilidades críticas con plazos; terceros con controles contractuales [3, p. 53].
El presente trabajo final se desarrolla sobre el Banco de Crédito del Perú (BCP), la institución financiera líder del sistema bancario peruano, con 305 agencias, más de 2,400 cajeros automáticos y más de 10,000 Agentes BCP que sirven a millones de clientes en todo el país. El objeto de estudio es el macroproceso de servicio al cliente y postventa, con foco en el proceso de gestión de reclamos, elegido porque concentra un conjunto de problemas de arquitectura bien documentados: un ratio de reclamos que se deterioró de 4.3% a 4.99% entre 2024 y 2025 tras tres años de mejora sostenida, solo el 67% de los reclamos atendidos dentro de las 48 horas, y un modelo de gobierno transversal recién implementado que aún no se refleja en resultados. El aporte práctico del trabajo es la definición de las cuatro arquitecturas (negocio, datos, aplicaciones y tecnología), línea base y destino, para el proceso de gestión de reclamos, de modo que el banco cuente con un conjunto sistematizado de decisiones de arquitectura que le permita reducir reclamos, elevar la satisfacción y sostener el cumplimiento normativo. El informe se organiza en cuatro capítulos: (1) preliminares de la organización; (2) visión de arquitectura con problema, interesados y arquitecturas de alto nivel; (3) definición de arquitecturas con brechas, bloques y requerimientos; (4) oportunidades y soluciones con el plan de itinerario y arquitecturas de transición.
Diseñar y elaborar las cuatro arquitecturas fundamentales (negocio, datos, aplicaciones y tecnología) del proceso de Gestión de Reclamos del Banco de Crédito del Perú, de acuerdo con un marco de Arquitectura Empresarial, con el fin de reducir el ratio de reclamos, elevar la satisfacción del cliente y garantizar la continuidad del servicio en los canales de atención.
Identificar y documentar la línea base del proceso (actividades, actores, aplicaciones, datos y tecnología) y los objetivos de negocio asociados, para sustentar la Arquitectura de Negocio y de Datos actual.
Diseñar la Arquitectura de Aplicaciones destino (canales integrados, autoservicio y gestión unificada de reclamos) y la Arquitectura de Datos correspondiente, asegurando interoperabilidad, trazabilidad y soporte a la causa raíz.
Definir la Arquitectura Tecnológica destino (nube, resiliencia, ciberseguridad, analítica) y el análisis de brechas con las oportunidades de implementación, alineados a los ejes publicados y a la regulación aplicable.
Macroproceso Servicio al Cliente y Postventa → Gestión de Reclamos. Sustento: métricas publicadas [2, p. 24], benchmark SBS [11], deterioro 2025 documentado [2, p. 24; 3, p. 32], toca los 4 dominios y tiene ancla normativa. Confirmar antes de capítulos 2-4. Alternativa: otorgamiento de crédito PyME (Evalúate) [2, p. 32].
Propósito = Misión; Aspiración = Visión, con nota al pie de equivalencia. Nunca inventar formulación “clásica”.
Ambos son reconstrucción declarada: organigrama desde [2, pp. 36-38, 100-104; 3, p. 12; 7, p. 79]; mapa con APQC Banking PCF [21] + BIAN v14.0 [22] + líneas publicadas.
El contraste 4.3% → 4.99% se usa como hallazgo con advertencia de definición; validación SBS [11] obligatoria antes de afirmarlo en texto definitivo.
| # | Qué falta | Cómo se consigue |
|---|---|---|
| A1 | Serie de reclamos por 1000 operaciones (SBS), BCP vs BBVA/Interbank/Scotiabank | Abrir sbs.gob.pe en navegador (imágenes protegidas), transcribir a tabla propia |
| A2 | Definición exacta del “ratio de reclamos” 2025 (denominador) | Reportes trimestrales del banco; escalar al docente |
| A3 | Flujo interno real de reclamos (Libro de Reclamaciones) | Entrevista con contacto BCP, o asumir el flujo publicado declarado |
| B | Nombres de integrantes, docente y % de participación | Datos del equipo; no existen públicamente |
| # | Fuente | Confianza |
|---|---|---|
| [1] | BCP · Memoria Integrada (portal). viabcp.com/memoria-integrada | Alta |
| [2] | BCP · Memoria Integrada 2025 (PDF, 136 pp.) | Alta |
| [3] | BCP · Memoria Integrada 2024 (PDF, 108 pp.) | Alta |
| [4] | BCP · Nosotros (historia, propósito, principios). viabcp.com/nosotros | Alta |
| [5] | Credicorp · Sobre Nosotros. grupocredicorp.com/nosotros | Alta |
| [7] | BCP · EEFF separados auditados 31.12.2024 (SMV) | Alta |
| [11] | SBS · Número de reclamos de bancos y financieras por 1000 operaciones | Alta |
| [14] | SBS · Res. 504-2021 (seguridad de la información y ciberseguridad) | Alta |
| [15] | SBS · Res. 2116-2009 (riesgo operacional, Basilea) | Alta |
| [16] | Ley 29733 · Protección de Datos Personales | Alta |
| [20] | The Open Group · TOGAF Standard 9.2 | Alta |
| [21]-[22] | APQC Banking PCF · BIAN Service Landscape v14.0 | Media |
| [23]-[24] | ASQ · Ishikawa y Pareto | Alta |
| [25]-[26] | Tesis USIL (BCP) · UPC Barcelona (EA en banca peruana) | Baja |
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